Empresários que já estão planejando sua expansão, contratações e orçamentos para 2027 se deparam com um ambiente onde falhas no planejamento podem resultar em custos altos. Isso se torna ainda mais crítico quando as despesas aumentam antes da entrada de capital, dos processos e da capacidade gerencial.
Os dados revelam a magnitude desse desafio. Em julho de 2026, a inadimplência entre empresas alcançou o impressionante número de 9,2 milhões de CNPJs, totalizando R$ 238,6 bilhões em dívidas, conforme informações da Serasa Experian. Nesse mesmo período, a taxa média de juros do crédito livre para empresas atingiu 25,4% ao ano, segundo o Banco Central. Com a Selic ainda fixada em 14% e o primeiro turno das eleições agendado para 4 de outubro, é fundamental que o planejamento para o próximo ano seja feito com maior rigor nas decisões relacionadas ao crescimento.
O verdadeiro desafio consiste em avançar sem que novas metas se tornem uma pressão sobre as margens, o capital de giro e a estrutura operacional. Em um contexto de crédito elevado e incertezas econômicas amplificadas, expandir, investir ou aumentar operações sem clareza sobre a capacidade do caixa pode transformar oportunidades em riscos.
Ravell Nava, empresário e fundador da BRL Educação — uma escola focada na formação prática de empreendedores — afirma que a venda continua sendo essencial para qualquer negócio prosperar. O problema surge quando os resultados comerciais são utilizados como justificativa para uma expansão que a operação não está preparada para suportar. “Empresas saudáveis utilizam crédito para acelerar seu crescimento. Já as desorganizadas recorrem ao crédito apenas para sobreviver”, destaca.
A situação é particularmente alarmante para os pequenos empreendimentos. Entre os 9,2 milhões de CNPJs negativados em julho, 8,7 milhões pertenciam a micro e pequenas empresas. Cada uma dessas companhias inadimplentes acumulava em média 7,3 contas atrasadas, conforme dados da Serasa Experian. Para aqueles que dependem do capital de giro ou precisam financiar estoques ou buscar apoio bancário para expandir suas operações, as altas taxas de juros tornam os erros no planejamento ainda mais complexos de serem corrigidos.
Quando a estrutura fica para trás
Comumente, o crescimento das vendas vem acompanhado pelo aumento na folha salarial, criação de novas funções e adição de fornecedores, investimentos em marketing, tecnologia e estoque ou até mesmo pela abertura de novas unidades. O perigo reside em assumir esses compromissos antes de ter clareza sobre quanto da receita adicional realmente se traduz em margem e recursos disponíveis. “Um faturamento elevado por si só não garante sucesso a uma empresa; é possível alcançar recordes nas vendas e ainda assim enfrentar problemas financeiros”, alerta Ravell Nava.
A situação pode se tornar crítica porque muitos dos gastos associados à expansão ocorrem antes que os retornos sejam percebidos. As contratações exigem pagamento desde o início; estoques demandam desembolsos imediatos; novas unidades aumentam despesas com aluguel, equipamentos e pessoal. Caso os recebimentos demorem mais do que o esperado ou se os prazos se alonguem, será o caixa que arcará com essa diferença.
Dessa forma, é crucial não analisar o faturamento isoladamente. Indicadores como margem de lucro, geração de caixa, despesas fixas, produtividade e rentabilidade por produto ou serviço devem ser considerados para avaliar se esse avanço realmente fortalece a empresa ou apenas aumenta seu tamanho sem efetividade.
A liderança também merece atenção especial nesse contexto. Inicialmente, é comum que o fundador assuma diversas funções como vender, contratar e gerenciar clientes além de tomar muitas decisões sozinho. No entanto, à medida que a operação cresce, centralizar todas essas funções pode atrasar respostas importantes e dificultar o desenvolvimento de gestores capacitados.
A questão levantada por Ravell Nava é: o que ocorreria se essa empresa dobrasse seu tamanho nos próximos meses? Se todas as aprovações e decisões financeiras tiverem que passar pelo proprietário constantemente, esse aumento na demanda poderá revelar um gargalo previamente oculto.
2027 precisa de mais de um plano
A aproximação das eleições traz um elemento extra de incerteza ao planejamento empresarial. O primeiro turno está marcado para 4 de outubro e onde houver necessidade haverá um segundo turno no dia 25 do mesmo mês. Para os empresários, isso não implica apenas prever resultados eleitorais; é essencial considerar como as expectativas relacionadas à política fiscal, câmbio e inflação podem mudar rapidamente.
O Banco Central também tem enfatizado a importância da cautela nesse cenário. Ao reduzir a Selic para 14% em agosto passado, destacou que as previsões inflacionárias para 2026 e 2027 permaneciam acima da meta estabelecida e que era necessário manter uma política monetária restritiva.
<pAssim sendo,o planejamento voltado ao próximo ano deve contemplar pelo menos três cenários: uma projeção base otimista; outra mais conservadora; e uma terceira voltada à expansão. Para cada um desses cenários, é fundamental testar variáveis como receita esperada,margem profitável ,despesas necessárias ,contratações adequadas ,investimentos estratégicos ,e necessidade real de capital circulante.
Dessa forma será possível responder questões cruciais antes que problemas surjam no fluxo financeiro da empresa: quanto tempo ela pode operar caso a receita fique abaixo do esperado? Quais investimentos podem ser postergados? Quanto deve gerar uma nova contratação para justificar seus custos? Qual é o limite seguro de endividamento? E quais despesas seriam revistas primeiro em caso de redução nas vendas?
“O empresário não controla juros nem tributações ou eventos econômicos externos“, afirma Ravell Nava. Para ele,o foco deve estar nas variáveis internas que podem ser monitoradas e ajustadas conforme necessário.
Cinco pontos antes de acelerar
A primeira recomendação diz respeito ao caixa: projetar entradas e saídas financeiras nos meses seguintes ajuda a identificar necessidades antes que elas se tornem emergenciais. A segunda diz respeito à margem: somente quando a nova receita consegue sustentar a operação é que o crescimento torna-se viável.
O terceiro ponto relaciona-se ao crédito: devido às taxas elevadas atuais,dívidas devem estar atreladas a fins específicos com perspectivas clarasde retorno financeiro.Assumir dívidas constantemente para cobrir salários,e fornecedores pode sinalizar um desequilíbrio operacionalque novos financiamentos não resolverão permanentemente.
No quarto ponto está o aspecto humano: aumentar contratações sem definir claramente funções,responsabilidades ou processos pode elevar custos sem trazer os benefícios esperados.A quinta recomendação trata do acompanhamento: indicadores devem ser acessíveis aos empresários enquanto ainda há tempo hábilpara ajustes,não apenas após fechamento contábil mensal.
Ravell Nava menciona sua própria trajetória na BRL como exemplo: “Fundada em 2021,a escola evoluiude um ecossistema educacionalpara um negócio capazde gerar mais de R$80 milhõesfaturados nos últimos cinco anos,suportando maisde20 mil empresários”.
Para alcançar esse estágio,salienta ele,a construção estrutural deve acontecer paralelamente ao crescimento das receitas,e não posteriormente.O desafio diante do planejamento para 2027 reside portanto na capacidade simultânea dedesenvolver vendas enquanto organiza internamente todos os processos necessários.
Diante das taxas elevadas do crédito,elevado índice de inadimplência empresarial,e importantes decisões econômicas por vir,a margem disponívelpara corrigir expansões mal orientadas diminuiu significativamente.Crescer permanece sendo um objetivo vital para qualquer empreendimento,másua expansão precisa estar alinhada com as capacidades financeiras,e operacionais disponíveis dentro da equipe envolvida no processo.
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